きっかけ

3月になり暦上は春ですが三寒四温で落ち着きませんね。 学生さんは進路決定＆卒業の心揺れるシーズン。会社員も決算そして異動が気になる季節です。

私が勤めた会社はみな3月決算でした。 メーカーの営業時代は予算必達に向け周りも殺気立つ一方、人事異動の噂が交錯して複雑な気持ちで過ごしていたことを思い出します。

また保険会社のときも期末は年間の成績ランキングが決まる重要月でした。 成績優秀者にインセンティブ（海外旅行やボーナス）が与えられ、ニンジン作戦でいやおうなしに走らされます。 決算月だけ営業しても直ぐに成果に結びつくほど単純な時代ではないと思います。 ただ、期限と目標値が決まると人はもの凄い力を発揮したりします。

私自身毎度おなじみのキャンペーンには正直シラケていました。 でも成績が上がれば報酬も上がるシンプルな世界でしたから、年間ではそれなりの上位成績者になり上から期待もされました。 火事場のバカヂカラで期末に大きな数字で貢献したこともあります。 今思えば期末を乗り越えて大きな達成感を得たという清々しい記憶も残っています。

仕事の中身も大事ですが、 なぜ働くのか、なぜこの会社なのか、なぜこの人のために働くのか、なぜ今月頑張るのか・・・人はWhyが腑に落ちていないと頑張り続けられません。 頑張るきっかけは人それぞれなのですが、シンプルに考えたほうが結果は上手くいくと思います。（経験上ですが） 忙しいと余裕をなくしてギスギスしてきますし、憂鬱になる人もいるかもしれません。 でも決算などの繁忙期は顧客や会社が自分の仕事に対する期待が大きくなるとき。自分の存在価値を発揮するときです。

仕事でブレークスルーできる“きっかけ”を与えられていると解釈してはどうでしょう？ もやもやを打ち破るには、ひと山越えるまでシンプルにやり切るしかないですから。

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組織コミュニケーション

娘がなにやら難しそうな本を読んでいました。 “組織コミュニケーション監査”に関する専門書です。 大学のレポート提出のためらしく、社会人経験のない娘にとっては難しそうですが、私は興味を示し覗き込みました。

組織の会計を監査することや社員の健康を診断することと同じように、組織のコミュニケーションの状態を監査することについての意義や方法について書いてありました。 さすがにその専門書を精読するまでには至りませんでしたが、組織コミュニケーションを診断することは人材採用を成功させる上でも必要なことではないかと感じます。

ひとつの例ですが、転職する求職者にとっては応募希望先企業で働いている人たちが社内でどんなコミュニケーションをとっているのか、非常に興味を持っています。

社風はどうか、
上司との関係は、
社員同士の付き合い方は・・・
求職者の方々の質問では業務内容以上に気になる事項です。

業界、業種によっても特性があるかもしれませんが、団体戦をしている以上は組織内コミュニケーション力が問われます。 以前よりフラットな組織が多くなっていますから、構成員どうしの働きかけが強い組織を作る源泉となるでしょう。 トップが号令をかけた大目標が本当に社内で共有化されるかどうかは、構成員同士のコミュニケーションにかかっています。

セクショナリズムに陥っていないか、
大企業病にかかっていないか、、
個々が勝手に動いていないか・・・
組織コミュニケーションの監査というものが一般化する日が来るかもしれません。

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リーダーシップ

毎晩テレビの前で歓喜そして涙したソチ五輪も終盤に入り、 残す期待はあの競技・・・

今回10代のメダリストが複数出て、新たな時代の始まりを感じました。

そしてまた一方で41歳のレジェンドが真のメダリストとなり、 4年後8年後にも意欲を見せて中高年に夢と勇気を与えました。

個人の銀メダルでは見せなかった団体銅メダルでの涙・・・ これがリーダーなんだな、と感動しました。 どんなチームでも世代を超えて同じ目標を持つことは可能であると確信します。

世代間の考え方は大きく違いますが、 スポーツだけでなく企業などあらゆる組織コミュニケーションにおいて、 平成世代と昭和世代の融合が課題となっています。

物静かであっても外国人に臆さない若者たちと、 元気で快活な中高年の融和が日本を変えるはずです。

70歳まで働く時代が来ているのですから かつてのような縦社会でなく、年齢を超えてお互いを尊重し補完し合う フラットな社会の構築が求められているのです。

ジャンプもカーリングも、スケートも、 年齢差があるチームメンバーが仲間意識を持ってひとつの目標をめざす様子は、 今後の日本社会の在り方を予感させました。

主任、係長、課長、次長、部長・・・・ 年齢や社歴で役職が付いた時代が懐かしいですが、 同じ年齢で競い合えるのは現実35歳くらいまででしょう。 そのあとは個人の能力に応じた道（働き方）を探さなければいけません。

チームメンバーをまとめるリーダーシップとは・・・・ 考え直す時が来ているのでしょうね。

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戦略思考のキャリア

先日、事業戦略コンサルタントの方のお話を伺い、長期的なキャリアを作るには戦略思考が大事であると感じました。

仕事をする上でオペレーション思考と戦略思考があるとされます。 私たちのたいていの業務は「問題を解決する」オペレーション思考です。 喫緊の問題を解決することで先に進みます。それが当面の生産性を上げることに直結するからです。

しかし大きなパラダイム転換に対応するには戦略思考を持たなければなりません。 身近なところでは、広告（テレビ→インターネット）、携帯（ガラケー→スマホ）、メール（プロバイダ経由→SNS）などで起きたことは自分の業界でもあり得ることでは？自動車だって電気で動く自動操縦車が主流になったら既存の自動車産業が恐ろしく変わりますよね。 技術革新はビジネスモデルの陳腐化を起こし、そこで働く人をいきなり谷底に落とします。 どの業界でも破壊と創造があり得ます。それだけに長期的キャリアを作るには先を見通すアンテナを常に張っていたいものです。

戦略思考のポイントとして、「謎を受け入れる習慣」「論理的思考」「知識の広さ」「発想力」が必要とのこと。 すこしハードルが高そうです。現実には先を完璧に予想して事業を動かして行くのは簡単ではありません。 働く人のキャリアもそうです。そろばんずくで美味しいところだけ歩いている人もほとんどいないと思います。 真剣に仕事をしている人ほど七転八倒しながら取り組んでいます。 現実には日々のオペレーションから新たな気付きを得ることのほうが多いでしょう。 オペ思考と戦略思考が都度切り替えられると変化に対応できるのだと思います。

少しでもイザという時の勘が働くような習慣を身につけたいですね。
・目に触れたニュースから自分のアイディアに変えて整理する
・異なる仕事をしている人の話を聞く
・違う世界を見る（旅行・文化など）
こういった習慣が新たな化学反応を起こすことは想像できます。あとはやるかやらないかだけです。

自分の仕事について語れることはMUSTですが、他の世界から吸収する力を身につけたい。 見知らぬものへの興味を持つといった習慣が自分の既成概念を打破するきっかけになるのではないでしょうか。 今日一日のなかで小さなイノベーションを起こすことから始めればよいのです。 (参考）　「10年後躍進する会社 潰れる会社」　鈴木貴博著

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社員のやる気スイッチ

採用支援をさせていただいている弊社も、年に数人ずつですが中途採用を行っています。 常に業容拡大のチャンスをうかがい、さまざまなポジションで能力のある人材を求めています。

ご存じのとおり会計人の人材紹介が専門ですから、営業職やシステム系の人材採用では逆にルートが少なく苦心しています。 じっくり見て良い人がいたら採用しようと、のんびり構えていると他所に採られてしまいます。 最近のような売り手市場では、欲しいと思う応募者は積極的に採りに行かないと採れないと、つくづく思います。 最終的にはご縁なので割り切っていますが。

景気が良い時期に他社も欲しい即戦力を採用しようとすると、採用する報酬のレンジが上がるのが厄介です。 需要と供給の市場原理ではある意味仕方のないことで、 活躍している人に今まで以上の満足感を与えるには報酬が動機付けとしてわかり易いのも事実です。 未経験者を育てるか、即戦力を買うか、常に議論がわかれるところでしょう。

ただ、新卒でも中途でも入社後に活躍してもらうには、遣り甲斐や成長性など報酬以外の満足度を高めていかないと長期就業に至りません。 このあたりがマネジメント力の分かれ目でしょうか。

なぜ業容拡大を目指すかと言いますと、企業は社会的機関として“ゴーイングコンサーン”を目指すものだからです。 経営者の考え方にもよりますが、企業の永続性を追求するには、 業績を上げ続け社員の満足度を高める経営に徹しなければいけないと考えるほうが自然です。 それだけ雇用というものは社会にとって重要なことなのです。

人事系の本にも書かれていますが、 社員にとって「公平感、達成感、連帯感」を得られるようなマネジメントを心がけることが長期的な業績向上に効果があると言われています。

たとえばアメリカの大リーグでは、球団が選手の奥様たちの会を作り、 ご主人のためさまざまな広報・ボランティア活動をして球団はそれを支援しています。 トレードなどドライなイメージですが、チームで働いている間は選手たちに自信と忠誠心を持ってもらうために、いろんな工夫をしているようです。 それもモチベーションマネジメントなのでしょう。

社員一人ひとりのやる気スイッチは微妙に違いますから、それを見つけるのがマネジメントの重要な仕事だと思います。

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顧客との関係構築

若いころ勤めていた会社で、取引先との“Ｅ型の取組み”という社内的営業用語がありました。 どういうことかと言いますと、アルファベットのＥの平行する横線三本が縦の線とつながっている形から想像してもらえるとわかるのですが、 トップはトップ（社長は社長）と、管理職は管理職と、そして担当者は担当者同士の関係を作るという意味です。 つまり、会社と会社の関係を強化して、円滑な取引を継続させたいということでした。

企業には配置転換や異動がつきものなので、担当者が変わったからと取引関係が希薄にならぬようリスクヘッジをするわけです。 継続的に取引をして互いに必要としている大企業同士の話ではありますが、 中小事業者にあっても既存顧客からいかにリピート注文をもらうかが事業継続のポイントとなりますね。

また先日飲食チェーンの社長さんからお話を聞きましたが、顧客のリピート率は業界平均の30％を大きく上回る60％以上とか。 顧客が何度も来店すると“昇進する名刺”をくれます。 お店に通うと課長になったり部長になったりするようです。顧客との結びつきを強めるためには何事も工夫次第だと感じました。

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顧客中心主義

「事業の目的は顧客の創造である」 Ｐ・Ｆ・ドラッガーのコトバが胸に響いたのは会社を始めるずっと前のことでした。 顧客を中心に物事を考え始めた30代のころです。

保険営業をしていた約二十年前、国内に保険営業は約40万人。 極端に言えば保険会社の名刺を渡すだけで相手が逃げていく…そんな時代です。 ほどなくバブルも崩壊し、依然売り手が多いなか顧客を作り続けるには相当な工夫が必要でした。

所属の保険会社は日本では無名の外資。 いままでのように保険営業マン（レディー）から 「情熱的な勧誘や売込みをされる」という顧客の既成概念をどう変えてもらうか。 どうしたら信頼できる相談相手として顧客から選んでいただけるかを日々考えました。

見込み顧客を探し、顧客に寄り添い、欲しているものをトコトン掘り下げ、欲しいと思えるものを提供する。 そして選んでいただき納得してご契約いただく。 顧客のライフプランをご支援する社会性のある仕事だと確信しました。

仕事を通じて多くの個人法人の顧客と出会い、選んでいただき、 ほんとうに大切なことは（お金をいただく）販売時点の成否ではなく、 顧客が購入した後に十分な成果や満足を得られたときなのだと気づきました。 いわゆる契約書に印鑑を押すときではなく、後々保険が役に立ったと顧客が思えたときがゴールだと。

保険の営業を長く続けられたのは、一重によい顧客に恵まれたことにあります。 お互いの考えを認め合うことが出来たお客様が多かったことには本当に感謝しています。

長期的に支援させていただくというのは、逆に顧客から見れば長期にフォローしてもらうこと。 お互い人としてフラットに尊重し合えないと成立しません。必要以上にへりくだる必要もありません。 本気で顧客を支援するなら顧客と目線が同じにならざるを得ません。

事業や生活をするうえで必要なものを市場価格で買う。 社会生活のなかでは皆お互い顧客のときもサービス提供者のときもあります。 サービスに対して納得して対価を払うのはフラットな関係です。どちらが偉いという事はないと思います。

お互いに必要とする関係。そういった顧客との関係構築が、 仕事の誇りと顧客へのコミットメントを実現する土台となります。 「顧客第一」というよりは「顧客中心」で物事を考えてきました。

「企業は社会の一機関である以上、事業の目的を社会に求めなければいけない」Ｐ・Ｆ・ドラッガー

顧客を作ることが社会に役立つことになります。 企業はそこで働く人達も良き消費者になるよう支援していかなければなりません。

相手のことを考える必要がある場面は沢山あります。 取引先はもちろん、協力者、社員、友人そして家族まで・・・ 関わる人すべてを顧客のような存在と考えられれば壁を越えられるのではないでしょうか。

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